Organizacijoms pereinant nuo išgyvenimo prie klestėjimo, tradicinės žmogiškojo kapitalo iniciatyvos turi tapti dinamiškomis ir palaikyti žmogiškąsias stiprybes, įgalinančias organizacijos klestėjimą.
Taigi, apžvelkime penkias 2021 m. „Deloitte Global Human Capital Trends“ (liet. Deloitte tarptautinių žmogiškojo kapitalo tendencijų) ataskaitoje aprašytas darbo jėgos tendencijas, kurios parodo, kad organizacijos išryškindamos šias stipriąsias puses sukuria galimybę organizaciniam klestėjimui.
1. Darbo sąlygų pritaikymas darbuotojų gerovei užtikrinti
Lyderiai tobulina savo pastangas gerovei užtikrinti, rasdami naujų būdų leidžiančių darbuotojams atgauti jėgas, taip pat daug dėmesio skirdami jų psichologinių, emocinių ir socialinių įgūdžių stiprinimui. Vadovai mano, kad jų organizacijos perėjimas prie nuotolinio darbo turėjo teigiamą poveikį darbuotojų gerovei (angl. well-being), o svarbiausi veiksniai skirti tai palaikyti yra susiję su darbo sąlygų pritaikymu – darbuotojų aprūpinimu skaitmeninėmis bendradarbiavimo platformomis, įgalinimu rinktis ir darbo srauto pasiskirstymu. Taip darbuotojo gerovė iškart įtraukiama į tai, kaip yra dirbama.
Nors svarbiausi transformacijos darbe tikslai darbuotojų atžvilgiu yra kokybės gerinimas, inovacijų diegimas ir darbuotojų gerovės gerinimas, tačiau vadovų vertinimu gerovės didinimas buvo prieš paskutinis pagal svarbumą, ir tik „padidinti socialinį poveikį“ buvo mažiau svarbus. Tikimasi, kad organizacijos darys įtaką visoms suinteresuotosioms šalims, o tai reiškia, kad vadovai turi prioretizuoti darbuotojų gerovę kaip darbo transformacijos tikslą. Nors žmogiškųjų išteklių srityje darbuotojų gerovei, kaip svarbiam darbo transformacijos padariniui, buvo skiriama šiek tiek daugiau dėmesio - tai turi būti atliekama harmoningai, nepamirštant technologijų lyderių, kurie mato būtinybę įvesti naujas technologijas, siekdami pagerinti darbuotojų sveikatą, darbo rezultatus ir gyvenimo kokybę.
Sustiprindamos savo pastangas visuose trijuose lygmenyse - individualiame, komandiniame ir organizaciniame - organizacijos gali pasitelkti darbuotojų gerovę siekiant geresnių rezultatų tokiose srityse kaip klientų pasitenkinimas, organizacijos prekės ženklas ir reputacija, inovacijos ir prisitaikymas. Darbuotojų gerovės kūrimas ir to integravimas į darbą yra praktika, kurią reikia tobulinti, stiprinti ir pritaikyti, kad laikui bėgant ji būtų veiksminga. Kadangi pats darbas keičiasi sparčiu tempu, būdai, kuriais organizacija remia asmens ir komandos gerovę, turi prisitaikyti kartu. Organizacijos, integruojančios darbuotojo gerovę į darbo sąlygas, kurs tvarią ateitį individualiu, komandos ir organizacijos lygmeniu, joje darbuotojai galės jaustis ir pasirodyti geriausiai.
2. Išlaisvinant darbuotojo potencialą
Organizacijos buvo priverstos priimti sprendimus greitai ir perskirstyti darbuotojus ten, kur jų labiausiai reikėjo ir kur jie turėjo reikiamus sugebėjimus ir noro prisidėti. Mes supratome, kad darbuotojai gali išnaudoti savo potencialą būdais, apie kuriuos lyderiai niekada nežinojo, padėdami organizacijai klestėti ilgalaikėje perspektyvoje ir kad reaktyvumo priešingybė gali būti ne „iniciatyvumas“, bet „kūrybingumas“. Mes taip pat matėme kūrybiškumo sprogimą ir darbuotojų potencialo galią - automobilių pramonės darbuotojai pasitelkė 3D skaitytuvus ventiliatorių gaminimui, gėrimų kompanijos pradėjo gaminti rankų dezinfekavimo priemones, o drabužių gamintojai pritaikė gamybos linijas chirurginiams drabužiams gaminti.
Vadovai apmąstė ateityje laukiančius iššūkius, bandydami paruošti savo verslą ir ekosistemas nuolatiniams pasikeitimams, ir suprato, kad šis pasirengimas priklauso nuo darbo jėgos potencialo. Mūsų atliktoje 2021 m. „Deloitte Global Human Capital Trends“ (liet. Deloitte tarptautinių žmogiškojo kapitalo tendencijų) apklausoje vadovai identifikavo savo žmonių gebėjimą prisitaikyti, persikvalifikuoti ir prisiimti naujas roles kaip svarbiausias savybes, padėsiančias išlaviruoti būsimus pasikeitimus. Be to, beveik pusė vadovų teigė, kad darbo jėgos gebėjimų ugdymas kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo ir mobilumo srityje yra vienas iš svarbiausių veiksmų, kurio jie imasi transformuodami darbą. Vis dėlto tik 17% mano, kad jų darbuotojai yra tam labai gerai pasirengę.
Svarbiausias būdas, kaip organizacijos gali išlaisvinti darbuotojų potencialą, yra suteikti darbuotojams įgaliojimus ir galimybę rinktis. Vienas iš būdų tai padaryti yra talentų rinkos (angl. Talent marketplaces) - platformos, kurios praneša darbuotojams apie konkrečias galimybes mokytis, dalyvauti projektuose ir pan. Kompetencijų sistemos ir statiški pareigybių aprašymai dažnai pamiršta latentinį potencialą ir vertę, kurią kuria darbuotojai. Balso suteikimas darbuotojams padeda organizacijoms veikti dinamiškiau ir reaguoti greitai. Norint išlaisvinti žmogiškąjį potencialą, organizacijos turėtų apsvarstyti galimybę pakeisti pasiūlos ir paklausos lygtį, susitelkdamos į darbo jėgos planavimą pagal potencialą ir veikti pagal darbo jėgos duomenis, realiuoju laiku pateikiančius darbuotojų įgūdžių vaizdą visoje talentų ekosistemoje.
3. Superkomandos
Pandemijos mastas ir sunkumas privertė organizacijas suabejoti savo požiūriu į tai, kokius darbus būtina atlikti per ilgąjį padidėjusio neužtikrintumo periodą. Norėdamos greitai perorientuoti savo tikslus ir veiklą, organizacijos atsigręžė į komandas. Organizacijoms daugiau dėmesio skiriant mokymuisi yra tikimasi, kad norėdamos paskatinti augimą ir suvaldyti neužtikrintumą jos ims labiau remtis komandomis. Pasauliui besikeičiant, kitas komandiškumo lygis yra superkomandos - žmonių ir technologijų deriniai, papildantys vienas kito sugebėjimus siekti rezultatų tokiu greičiu ir mastu kokio anksčiau nebuvo įmanoma pasiekti.
Pagrindiniai veiksniai, kuriuos vadovai įvardino kaip svarbius transformuojant darbą, buvo organizacijos kultūra, darbo jėgos pajėgumai ir technologijos - veiksniai, kurie visi turi veikti kartu, kad organizacija numatytų ir suburtų efektyvias superkomandas. Technologijos turi būti suvokiamos kaip komandos dalis ir įrankiai bendradarbiavimui. Ypač svarbus superkomandos gebėjimui kurti naują vertę gali būti dirbtinis intelektas. Tyrimai rodo, jog organizacijos, kuriose darbuotojų įvairovė (angl. diversity) yra didesnė nei vidutinė, sugeneravo didesnę dalį pajamų iš inovacijų nei tos, kurių įvairovė yra mažesnė, o tai reiškė geresnį bendrą finansinį rezultatą. Dirbtinis intelektas komandai suteikia savo „mąstymo“ stilių, todėl derinant žmogaus ir mašinos intelektą, galima gauti papildomų naudų kylančių iš įvairovės, viršijančių tas, kurias teikia komandos, sudarytos tik iš žmonių, kad ir kokios įvairios bebūtų.
Norėdami sukurti aplinką, kurioje superkomandos klestėtų, vadovai turėtų iškelti ryžtingus tikslus, atrasti naujus būdus šiems rezultatams pasiekti, plačiau pažvelgti į technologijos potencialą, pasitelkti juos planuojant darbus taip, jog žmonės galėtų geriausiai pasirodyti ir sukurti superkomandų tarp organizacinį imperatyvą. Suteikus tinkamą aplinką klestėjimui, žmonių ir technologijų superkomandos kartu gali atverti organizacinį potencialą ir pasiekti didesnių rezultatų nei pačios vienos.
4. Naujų krypčių nustatymas
Dėl pandemijos sukelto ekonomikos nuosmukio darbdaviai verčiami priimti sunkius sprendimus savo darbuotojų atžvilgiu. Organizacijos turi užduoti įvairius klausimus ir realiu laiku įvertinti atsakymus bei pranešti apie juos, jog galėtų išsiaiškinti svarbius darbo jėgos klausimus, juos išdiskutuoti ir pereiti prie veiksmų. Šios į ateitį nukreiptos įžvalgos gali padėti suprasti, kaip pasiekti naujų rezultatų panaudojant darbo jėgos potencialą ir transformuojant darbą. Siekdamos dinamiškesnės darbo jėgos strategijos, organizacijos ieško naujų būdų, kaip geriau suprasti darbo jėgą, bet jie visi turi vieną bendrą dalyką - didesnio skaidrumo siekį.
Apibrėžimai, kokius darbus reikia atlikti, kas juos turi atlikti ir kaip motyvuoti žmones, gali būti daug sklandesni, nei manyta anksčiau. Taip pat, organizacijos turėtų ne tik suprasti darbuotojų augimo ir prisitaikymo potencialą, bet ir siekti panaudoti lyderių sugebėjimą auginti tą potencialą. Kai daugelis organizacijų suprato, jog gali išplėsti atsakomybes ir roles, daugelis taip pat suprato, kad aiškesnis vaizdas apie visą jų talentų ekosistemą gali padaryti šias pastangas efektyvesnes. Įžvalgos, gautos iš vidinių ir išorinių stebėjimo duomenų, gali padėti jiems geriau suderinti individualius ir organizacinius veiksmus su organizacijos vertybėmis. Duomenys taip pat gali ir turėtų būti skaidriai perduodami išorės suinteresuotosioms šalims, taip įkvėpiant pasitikėjimą organizacijos vientisumu ir etika.
Kai pasikeitimas tampa nauja įprasta būkle, organizacijos yra priverstos nuolat iš naujo įvertinti ir iš naujo įsivaizduoti savo darbo, darbo jėgos ir darbo vietos strategijas. Tai reikalauja iš lyderių, jog jie iš esmės pakeistų savo darbo jėgos valdymo praktiką rinkdami tikralaikius, į ateitį orientuotus duomenis ekonominės vertės ir socialinių vertybių sankirtoje. Pirmiausia reikia užtikrinti, kad organizacijų pastangos dėl darbo jėgos strategijų, duomenų ir įžvalgų apimtų įvairius suinteresuotuosius subjektus ir kad spektras būtų pakankamai platus apimti tiek trumpalaikes, tiek ilgalaikes pažangos priemones siekiant ekonominių ir visuomeninių tikslų. Tai pagerins organizacijų gebėjimą patenkinti besikeičiančius talentų poreikius, sustiprins lankstumą ir atsparumą, paskatins naują ir geresnį darbo jėgos valdymą ir rezultatus nuolat besikeičiančiame pasaulyje.
5. Darbo pertvarkymo paspartinimas
COVID-19 išstūmė žmogiškųjų išteklių valdymą į priekį, organizacijoms bandant išgyventi krizę, kuris dėl to įgijo didesnį verslo vadovų pasitikėjimą. Daugelis žmogiškųjų išteklių valdymo specialistų pasitraukė iš savo įprastinės rolės ir perėjo į aktyvų darbų organizavimą visoje įmonėje. Norėdami pasinaudoti šia galimybe, žmogiškųjų išteklių valdymo specialistai turi perorientuoti savo misiją ir mąstyseną į būsimos sėkmės formavimą, imdamiesi vadovavimo pertvarkant darbą ir atitinkamai permąstyti darbo jėgą ir darbo vietą.
Noras sėkmingai pertvarkyti darbą, reikalauja keleto požiūrio pakeitimų: sutelkti dėmesį į rezultatus, į pertvarkymą žiūrėti kaip į tęstinę galimybę, kurią reikia įtvirtinti organizacijos veikloje, susitelkiant į darbo jėgą bei sutelkiant dėmesį į unikalius žmogaus sugebėjimus, atpažinti ir aktyviai valdyti lyderystės ir kultūrines pasekmes, atsirandančias dėl naujų galimybių dirbti. Supratimas ką tokiomis aplinkybėmis reiškia efektyvus vadovavimas, personalo valdymo specialistams leidžia geriau suprasti, ką daro lyderiai, nustatyti, ar jie turi reikiamą kompetenciją, formuoti plėtros planus ir veiklos rodiklius bei paskatas, ir paruošti naujos kartos lyderius ateičiai, kur didžioji dalis darbo jėgos tikėtina dirbs lanksčiomis darbo sąlygomis.
Norint pasiekti “pertvarkymo“ būseną reikia plėtoti ir tobulinti įgūdžius ir gebėjimus, tokius kaip integruotas mąstymas ir talentas bendradarbiauti. Efektyvus viso to atlikimas reiškia, kad žmogiškųjų išteklių personalas turi glaudžiai bendradarbiauti su visomis organizacijos suinteresuotosiomis šalimis, bei pasitelkti bendradarbiavimą ir atsižvelgti į jų rekomendacijas. Tai yra galimybė žmogiškiesiems ištekliams, rodant pavyzdį, vesti organizacijos kelionę link suderintos būties. COVID-19 patirtys atvėrė naujas duris žmogiškiesiems ištekliams, kad šie galėtų suteikti kuo įvairesnę vertę verslui ir darbuotojams. Dabar atėjo laikas žmogiškiesiems ištekliams pradėti realizuoti savo tikrąjį darbų architekto potencialą pertvarkant darbų organizavimą. Priimdami šį vaidmenį, žmogiškieji ištekliai gali išplėsti savo įtaką visoje organizacijoje – ne vien dėl žmogiškųjų išteklių, bet norėdami paskatinti organizaciją siekti platesnių ekonominių ir žmogiškų tikslų.
Norėdami sužinoti daugiau, žr. 2021 m. „Deloitte Global Human Capital Trends“ (liet. Deloitte tarptautinių žmogiškojo kapitalo tendencijų) ataskaitą.
Kristine Jarve yra Deloitte Baltijos šalyse vadovaujančioji partnerė
